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柳传志回首联想发展轨迹 正面回应五大疑问

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     对联想来说,并购IBM PC业务是一个正确选择。然而,怀疑者们习惯了“尚无成功先例”的思维方式,联想“小鱼吃大鱼”的大胆之举,从始至终都受到业界大部分人的质疑。 

  9月1日,在用友软件主办的企业经营与管理创新年度峰会上,柳传志坦然回首了联想2000年以来发展轨迹,首次正面回应了业界有关联想的五大疑问: 

  1. 如何检讨2000年前后多元化战略的得失? 

  2. 为什么联想能够在IBM PC这一曾经的亏损业务中获利? 

  3. 如何持续经营ThinkPad品牌? 

  4. 如何回避东西方企业文化的冲突与对抗? 

  5. 怎样进行有效、卓越的员工管理? 

  领导人的精力是有限的 

  2000年,为达到股东对公司利润持续增长的要求,时为联想领军人物的杨元庆领导他的管理团队,选择了多元化的道路,增加了网络服务和系统集成软件两大业务。 

  “做的结果今天看来不很成功。”柳传志在评价多元化战略时说。联想实施多元化战略后,由于新业务与制造业相差很远,在领导人精力有限时,多元化就需要多部门协调完成。而当时的管理团队尚“不善于利用企划部门”,杨元庆的很多重要决定都由自己负责,使得他在精力上以及配置资源时易出现问题。 

  柳传志说:“现在看来,问题主要出在管理层在制定多元化发展战略时,对所需的资源支持考虑得不够透彻。”很多事情都要一把手来决定,如果一把手没有这样的精力,事情就会被耽误了。 

  2003年底,联想多元化战略被专一业务和国际化发展取代。 

  联想理解PC业务 

  IBM PC已经是赔钱的业务,联想为什么就能赚钱?当时IBM了解到联想有国际化的想法后,非常主动地来找联想。联想分析后发现,出售PC业务是IBM战略的一个组成部分。在PC业务上,IBM历来高举高打,以服务业为主。而柳传志认为制造业本身就不是一个高举高打的行业,缺乏成本压缩意识,再加上PC业务要摊销总部的费用,才是导致IBM PC业务出现亏损的根本原因。 

  联想发现了问题的关键。 

  此外,虽然Thinkpad是一个在全世界都叫得响的品牌,但落到一个中国股东手中以后,客户还认不认呢?这个风险后来由于周密的计划和IBM的配合而很好地化解了。比如说,由于销售人员没有变,让供应商感觉到没有太大的变化。同时,联想将总部迁到美国,大胆与美国本土广告及公关伙伴合作,完成了ThinkPad品牌的持续经营。 

  文化冲突是联想考虑得最多的问题。如何回避东西方企业文化的冲突与对抗?柳传志对联想在解答这一问题中取得的成绩深表满意。并购后的第一年,联想完成了CEO的更替。柳传志认为,对董事会结构的合理考虑,对现代企业制度的无折扣执行,让公司中两种文化的冲突转变为两种文化的互相融合与互相借鉴。 

  员工是公司永恒的财富 

  联想发现,对曾经属于IBM PC部门的员工不承认新股东或新管理层的担忧大可不必,在IBM业务重心已经转向服务之时,并购给员工带来的是新的发展机会。 

  柳传志认为,杨元庆和他领导的管理团队对PC业务有着极为深刻的认识。在这个前提下,联想已经度过了危险期。“就是真的出现了大问题,也不至于使这个公司垮下来,不至于出现灭顶之灾。”柳传志说。 
  
  

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